接《书房拾遗第71期——企业文化专题（上）》
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无语：唐师早上好！读《数智革新》一书时，我也是模糊感觉到企业的制度惯性，我大致类比为个人习惯，企业习惯由无数人习惯所聚集而成。
所以像美的这样变革才太难，改变一个成年人习惯是不容易的。然后也同样感受到“品性”，可能经营企业和投资一样都和“品性”相关，这个我理解也是务虚的，但是像“模糊的正确”，长期来看大概率能够规避更多风险，更具有确定性。
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奈生：判断一家企业或个人，不要看他（她）说了什么，要看做了什么。
是非即成败，可能要很长时间，是事后结论。但是对于我们的投资，谨遵老唐教诲，疑罪从有。
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周明芃：我认为“企业文化”就和“管理能力”一样，不能单独作为企业的买入理由或者竞争优势，但所产生的“护城河”可以作为买入理由。
因为好的企业文化在体现它的作用之前，我们并不清楚这个文化是不是一个“好的企业文化”。
然而，通过我们的阅读，我们可以归纳出一些“坏的企业文化”，就和“财报是用来排除企业的”一样，“坏的企业文化”也能排除相当多的一部分企业。
唐朝：明芃说的有道理，坏的企业文化可以作为一种排除工具。
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明月奴：关于企业文化很有意思的，我经常想腾讯3q大战那会儿被称为抄袭之王，怎么就突然摆脱了这个名号，他之前的抄袭是真的抄袭吗？
无独有偶，比亚迪刚起步的时候，我记得报道说他们的f3就是买了卡罗拉回来拆开了完全照着样子做的，比亚迪算抄袭吗？
为什么腾讯比亚迪现在算是优秀的企业了呢？
我在想，是不是刚起步的都有这样的原罪，往大了说人类文明发展的历史不就是在前人的知识堆砌之上再盖上一层嘛。
企业来说起步的抄袭并不算真正的太大问题，问题是发展壮大过程中的企业文化是不是真的为客户服务，提高了生产效率，过程中一定会损害到旧势力的利益，短时间内也一定会激起社会的矛盾，但这不就是发展的代价嘛，不就是人类发展的必然规律嘛，说到底企业就是要提高生产力，要盈利。
唐朝：这些问题，我也没有答案。你的困惑和思考，很深刻很有价值……
HungtungCHOU：段永平也在说，敢为天下后，日本有“守、破、立”的说法，守就是模仿，破就是微创新，立就是最终形成自己的创新，因为这样试错的成本最低。
明月奴：最后企业文化好像得主要看创始人气质。
冰冻273k：从0到1可能是抄袭，但从1到100就是创新。如果停止在1，那就是烂企业，继续向100迈进，就是优秀企业。
明月奴：我到现在就还困惑腾讯怎么从人人喊打的抄袭之王一跃而起完成的转变，感觉好像突然之间就3q大战就完成了。
我在想应该也是类似于我们说的从量变到质变的过程，表面看一瞬间，实则一直在蓄力，可能腾讯自己都不知道。
冰冻273k：不是不是，不是量变引起质变的。前面的抄袭就是0到1，目的是打死敌人，让自己独享利润。后面转型是创新，从1到100，目的是在微信土壤和大家共生，和朋友一起做大蛋糕。
哈尼Zzz：刚起步我们要做的，的确就是模仿为主，模仿优秀的企业或者优秀的人，也算是一种捷径吧？
等“上道”了之后再创新，换到企业上就是当企业能保证自己活下来之后，再去走出自己的一条道路，可能会相对轻松一点。
RAMON骆：从0-1是无法抄袭的，毕竟是核心技术，能抄袭的也许就是1-10阶段，能复制并做大的是10-100，个人理解。
水波横：三一现在还是买德国最先进的机械回来拆了学习。
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Glenn：不好的企业惯性：毫无意义的工作不断膨胀以至于填满人们的可用时间，企业的项目或并购会不断发生并吸走可使用的现金；任何领导者的扩张欲望不管有多愚蠢，都会很快得到下属提供的有关回报率和战略正确性的支持；同行企业的行为，无论是扩张、收购、制定管理层的薪资标准还是其他方面的措施的，都会被模仿。
概括起来，就是工作流程越来越多，有钱就扩张或并购，总是模仿别人。
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冰冻273k：制度惯性这个词不好理解，有好的一面也有坏的一面。比如，领导一言堂这种制度，好的一面就是大家上下齐心协力，干一件事资源很容易匹配，成功概率大大增加。
坏的一面就是巴神说的，只要领导想做的，下属都能提供解决方案。所以，成败的关键落在了领导自己身上，跟他的眼界、思维和判断能力直接相关。
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老张：企业文化通常都带有创始人个人的烙印，随着创始人的离去，曾经辉煌的企业往往也就泯然众人矣，这在国内企业体现得尤其明显。
可以看到国内优秀的民营企业，大多数仍是创始人在主导，主持着企业的运营与发展。
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姚队：“他只不过是被体制化了，在这儿，他是个有地位的人，一个有教养的人，到了外面，他什么都不是。
但我得告诉你，这些围墙很奇怪，刚来的时候，你会恨它，慢慢你就会习惯它，日子久了，你就会发现你离不开它，那就是被体制化了。”——来自《肖申克的救赎》。
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hyg007：我理解企业文化就是根据这个企业过去的行事方式，进行的价值观的总结与提炼。
好比老唐这个“企业”，他过去是怎么说的，怎么做的，遇到一些需要选择的事情，是怎样取舍的，三观就体现其中了。
如果诸多事情表现出的三观很稳定，那老唐再遇到类似的事，旁人就有了很强可预见性，基本可以知道老唐会如何选择。
如果老唐的三观是利他、利己、利社会，目光长远可持续，那大家对老唐的“企业文化”就是喜爱又敬佩的。
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佐渡：一点模模糊糊的感觉：
成文的企业文化“愿景、使命、价值观”主要是写给决策层看，比如在企业面临重大转型时，依据什么原则去处理问题或进入一个全新的领域，就需要企业文化发挥作用。
还有就是“利润之上的追求”。在企业内部，对员工而言，应该有一些金钱收入以外的理由，让员工觉得舒适，愿意留在这家公司。好的企业文化应该算其中之一。
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大明：我对企业文化理解感同身受。企业文化就像人的性格及价值观，能走多远多大全靠它。
例如：我刚毕业就到一家知名软件上市公司工作，是扁平化管理，家文化。同事转化为知心朋友率特别高，公司采取各种管理手段加强这种企业文化，事业部老大和普通员工坐一样的工位。
去年创始人退出，外聘职业经理人逐步担任董事长职位，管理手段变更，员工切实感受到企业文化的转变。
短短一年时间适应不了新文化的老员工逐步退出，公司员工之间也变得陌生并勾心斗角。企业变得短视，用好多员工的话，公司已经没人情味了。
现在我的问题是，在搞投资时，没法儿亲自参与到企业，感受企业文化。仅仅靠看财报的口号个人感觉不是很靠谱！
我现在的办法是，看董事长的视频采访，看这个人的价值观，企业理念，再结合财报观察。
冰冻273k：说的很有道理，顶层设计决定了企业文化。
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花舞蝶牌：王石曾说过下决心只做房地产的思考过程：
拿一张白纸，把公司里能记起来的人名一个一个写下来。因为公司比较大、业务多，能记起来的都是相对重要的人。结果发现他认为优秀的人，这几年大多数都跑到房地产板块去了，于是得出结论：房地产是未来。干吧！
这个故事提供一个老板观察行业的视角，是不是也给我们观察企业提供一点启发，人才往哪流动的多，这个地方肯定有前途。
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裙裙：企业的文化，不是写在企业官网首页上的，不是新员工入职培训上的，我认为是企业实际运行中的沟通方式、做事方式、激励方式。
企业文化也体现在核心中高层是什么样的人在位，什么样的人被鼓励，什么样的行为被赞赏，什么样的行为被考核。
我观察企业文化，是看企业的核心部门是什么样的人在管理和操盘。
个人认为费雪的闲聊法其实最容易发现企业文化，目前从互联网了解二手资料的方法不容易了解企业文化，但是持续的观察还是能发现的。
比如观察古井贡和陕煤的业绩说明会，就能看出董秘在这个企业的实际地位，属于准高层。
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Wise：思考“制度惯性”让我想起了《置身事内》的几段话：
“在复杂的行政体系中，权力高度分散在各部门，往往没有清晰的法律界限，所以一旦涉及跨部门或跨地区事务，办起来就比较复杂，常常理不清头绪，甚至面对相互矛盾的信息。
部门之间也存在互相扯皮的问题，某件事只要有一个部门反对，就不容易办成。尤其当没有清楚的先例和流程时，办事人员会在部门之间“踢皮球”，或者干脆推给上级，所以权力与决策会自然而然向上集中。
制度设计的一大任务，就是要避免把过多决策推给上级，减轻上级负担，提高决策效率。所以体制内简化决策流程的原则之一，就是尽量在能达成共识的最低层级上解决问题。”
“所有规章制度都必须由人来执行和运作。同样的制度在不同的人手中，效果可能完全不同，所以无论是国家还是公司，人事制度都是组织机构的核心。”
由此，我认为分析好的制度是第一位的。“企业文化”或许有些虚无缥缈，不太好证伪。
如果从“公司的潜规则”来换个角度看，而且或许可以验证。至于哪些途径靠谱，俺还没想明白。
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Nick：这让我想到了特斯拉，《硅谷钢铁侠》，虽然对马斯克的评价褒贬不一，但他创立的几家公司，确实完完全全受到了他的极大影响，包括各知名高管在内。
有些人一开始就服，有些人“洗脑”后服，有些人被他人格魅力征服，有些人道不同而离去。
现在的规模和成功一定程度证明他的理念和方法是管用的，他或许不适用所有公司，但起码适用特斯拉。
我就在想，这种带着明显个人标签的公司，在他离去之后是否会变样。幸运的是他还年轻，我们且走且观察吧。
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淡泊人生：我觉得“企业文化”就是一个基本法则，例如“走正道”，“感恩之心”等等，这是一种“排除法”，更是一种“方向”。
但按照“企业文化”向前走的时候，就需要“具体问题具体分析”了，不能再被“企业文化”控制，因为“企业文化”只是方向，不是教你走路。
例如《道德经》说要“慈”，但《道德经》更让你“抟之不得曰微”，就是唐师说的，“日拱一卒”。
总之，“企业文化”是方向，是“排除”，但具体做事的时候，需要“日拱一卒”的积累，方能发现机会，排除陷阱。
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Kelly：“大公司更容易有惯性或文化，是因为大公司想避免破坏性的变化，因为那可能会对传统业务造成破坏，并且不会满足短期业绩增长的需求。
面对关键数据不充分争议很大的项目，如果决策层不愿意承担责任，很容易遵循制度惯性把自己局限起来。这么做没错，但也大大限制了创新，限制了长期价值的创造。
对于前瞻性的战略决策，很考验创始人的判断和眼界”——摘自《亚马逊编年史》经营决策章节。
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匆匆过客：非常同意唐师说的，企业文化这东西很虚，外延和内涵都很模糊，而且你又可以进行各种各样的解释。但它确实又实实在在对企业的各种行为产生深远影响。
我觉得可以简单粗暴地把它理解为企业的价值观，这个价值观会较多地受第一任领导的观念影响，但随着领导的变迁，也会不断进行新的或微调或大幅变化。
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Nizoo：一流的商业模式，对企业文化的要求相对较低；二流的商业模式，对企业文化的要求相对较高。
所以企业文化和商业模式需要结合来看，综合打分，当然企业文化差的或者管理层不值得信任的，直接排除，不和坏人打交道。
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一个人的咖啡：我在观察一个还不了解的企业时，会上它的官网去看看宣传的企业愿景和价值观，也会大概看看其报道宣传，然后再看网上报道、内部和离职的员工发的各种贴子，来印证员工对公司和管理层的各种评价，印证其宣传的价值观和现实中员工的体验是否一致。这样大概能看出一个企业的工作氛围和文化环境。
（31）
唐门拳道：我没有管理过企业，对企业文化还是模糊。
借鉴一下：好的企业文化：1、有利润之上的追求，2、在制度管理不到的地方体现出来的力量。
具体好的企业文化有哪些不太确定，但可以利用芒格的反过来想思维方式：只追求利润的企业，企业文化不能算好；事事靠管理制度的企业文化也不能算好。
具体到个人概念上，企业文化应有：专注、聚焦。
从时间上讲：企业文化长期有效，短期不太明显。
思考哪些是企业长期很难改变的？
很难改变的东西好不好（除了报表资产）？
好的应该就是属于好的企业文化。
说了一堆，还是没有明确。企业文化类似于个人有没有文化素养，很难界定。只可意会不可言传。
企业是一个群体，慢慢观察，还是有模糊的影子。比如：茅台、苹果、腾讯……慢慢就会有感觉。
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Jonley_2.0：文化本来就是一个博大繁杂对象的集合体，所以外延非常难简单定义。即使有人能看似清晰总结汇总，比如各种诉说中国文化，美国文化，日本文化的种种著作，但何尝不是管中窥豹呢？
所以到企业文化这一层面也是如此。任何一个组织在建立发展之后，都会有它自己组织演变的驱动力，能够阻止官僚化的发生，可能就是一种优良的组织文化。
老唐说的从言行上多观察也是特别好的一种方法。从定义本身出发，逐一甄别，组织（或代表组织的人）习惯化的行为模式，思维模式，情绪情感模式，也许就是组织（企业）的文化模式。
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笨鸟慢飞：这种惯性或者所谓文化，有好的一面也有不好的一面。企业创始人的价值观是企业的灵魂，这股精气神会带领企业闯过重重难关，直到长成参天大树。
但是当企业文化表现出了盲目的个人崇拜时，企业可能就要出问题了。恒大、阿里对许家印和马云都表现出了较强的个人崇拜，腾讯在这方面显然要做得更好。
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