山茶：我抛砖引玉一下，从一个小人物的视角看企业文化。我从大学毕业开始就进入私企工作，而且换过不止一份工作，虽然不是上市公司，但在我们当地，算中型企业吧。尽量客观，表达不顺畅的地方，请多包涵。为了表述方便，我把我所在过的企业，先分为abc。a企业，老板是投资人，不经营企业，雇企业经理人。企业经理人是个实干家，人员非常精简，善于激励下属，感觉每个人都很尽力，各自管各自的事，同时还很团结，沟通很顺畅，工作很愉快，但是因为行业是工业企业的缘故，最终的经营不是很好。b企业，公司规模很大，老板不用杠杆，谨慎经营，喜欢员工加班，当然工资给的也还合理，用人不拘一格，不看重学历，更看重能力，重要岗位的人事，哪怕是职员也是招聘时亲自把关，用他的话说，他看人准，工作累，但是人与人之间的是非少。c公司老板是高学历人才，改开年代的名牌研究生毕业，政企关系很好，一开始业务也大都是这个方面的，后面因为很多原因，业务不行了。特喜欢打官司，不管哪方面，公司中层与基层之间，或中层内部之间矛盾很多，人与人之间是非多，冷漠，人员冗，工资少。好处是从不裁员，老人多，但是工作不愉快。若兰：企业最高领导者的个人领导力、是否独断专行、是否聚焦、是否有战略思维等，都影响着企业的命运。这关系到企业的决策机制、战略方向是否正确、多元化和并购是否与公司资源匹配（企业现有的资源和组织能力能否赋能多元化和并购业务，如果不能，只是消耗企业资源而已）、业绩是否稳定增长。例如决策机制，公司的董事会和管委会设置是否形同虚设，最高领导者一言堂还是会认同听取其他人意见，如果是一言堂，对企业来说是一个灾难。此外，如果最高领导者私心重的话，这个是很多人看不到的。总而言之，年报就是最高领导带领管理层干出来的业绩，如果糟糕的管理层还能做出比较好的业绩，只能说企业的商业模式暂时不错，但是时代一旦变化，可能商业模式就会被瓦解。如果企业的商业模式本来不怎么样，我可以肯定，糟糕的企业领导带领的公司业绩肯定难看。对于制造型企业，重点关注企业是否做好了数字化建设的准备，最高领导者是否洞察到这一点，并投入资源去做难而正确的事情。企业成功=战略X组织。企业家主抓战略和组织建设，战略方向正确与否取决于企业家（以及管理层），并为组织建设（人才）投入资源。企业之间竞争的更多是组织效率，组织效率通过机制（制度)和流程来保障。组织建设：员工能不能干（学习和培训提升）、愿不愿干（制度和文化牵引)和让不让干(制度上的授权）。好的企业有好的机制、流程和文化（氛围），营造好的工作环境，员工干的开心。没有制度和文化塑造的企业，员工的组织归属感很差，留不住人才。Vic：老巴讲企业制度（institutional imperative）的惯性力量，应该和我们认为的企业文化还是有区别？企业越大，制度体系越复杂。制度如同一个人的性格和气质，可以被强制树立起来，日积月累形成潜移默化的习惯力量。特别是对于一些大企业，符合牛顿力学，质量越大惯性越大，当遇到需要“改变”的时刻，越难改变。断念：创业期的公司能成长并成长为大公司的寥寥无几，前期基本上就是按照创始人的风格在做事，一言堂或者强势基本上都是创始人的标签，换句话说，创始人若是没有这种执着劲儿，可能公司已经死了。从创业期开始跟着过来的人基本上是同类人，所以会有一样的形式方式和思维方式，渐渐的这些就变成了公司企业文化，以至于后面加入的人能同意文化的留下，不能同意的走人，在这个过程中不断加强企业文化。但是一个人或者一部分人总是不完美的，所以原始的企业文化若是不经反思和修缮很容易渐渐走偏，在公司发展壮大的过程中，需要引入更高格局的人才进行企业的重组和升级。若是企业文化是开放的，可能就涅槃重生了，若是企业文化已经固执或者排外，企业便开始走向下坡路。从美的集团何家人退居幕后，抖音张一鸣的卸任，阿里巴巴马云的离开，都是修正企业文化中不适合的部分。重塑的企业文化若是有利于企业，企业则发展壮大，也有企业折腾中倒下了。说了这么多，感觉还是表达不出我隐隐约约的想法。简单一句话，企业制度就跟法律一样，规定你应该做什么，就像我们的肉体，实实在在。企业文化更像道德，引导你应该做什么，类似文明的精神层面，看不见，但是可以通过做事风格感受到，评价一家公司。哈尼Zzz：企业是有气质和性格的，它往往也和企业创始人的价值观有关。这句话说得没毛病，所以我一直认为企业的管理者是非常重要的。至于企业文化，我理解更多的是一种价值观的传导，一个优秀的管理者不能长存，但是一种优秀的企业文化、公司制度是可以不断地优化传承的，这样即便最初的创始人走了，企业也可以跟随着流传下来的企业文化一直前进，对于管理者的依赖程度也会越来越小。对于企业管理人/企业文化的观察，倾向于读有关于企业的新闻报道和相关书籍，再通过财报里的数据进行辅助验证，就像刚认识一个新朋友一样，喜欢从头到尾看一遍他的朋友圈或者微博，这样好建立初步印象判断，随着对于企业/人的深入了解，再一步步完善肖像。好像也没别的办法了，最应该提高的或许是个人的独立思考能力，能够使得判断力更准确一点。比如茅台的“质量第一”，自然维系茅台酒“质量”的酿酒师傅、勾兑师傅的地位就比较高。假设某集体的成员都以“升官”为目标的，自然上级的地位就比较高，溜须拍马的氛围就比较浓厚。又假设某公司比较重视技术的，自然技术工程师的地位和收入就比较高，会比较受到尊重，能留住技术类人才。还有所谓“狼性文化”和“人性文化”等等，公司小到为人处事，大到重大决策时都会受到影响。正道沧桑：跟踪企业，通过企业的行为去判断企业是否在创造真正的价值。向内为员工为股东创造收益，向外长期有利于社会，有利于大众的价值才是真正的价值。这种价值能使员工、股东和社会形成共振，由＂善＂而发，自然而成。IE：我忘记是哪位西方的管理大师（可能是彼得.杜鲁克）说的一句话，大意是：一家管理良好的公司，日常经营必定平平无奇的，因为各种可能出现的问题，都已经被写进行为准则/公司制度里面，大家只要遵照里面的指示去行事就可以了。我想企业文化大概分两个方面：一是价值观的判断：能不能做某件事（涉及是非对错）和怎样做某件事（短期利益和长远利益的取舍）；二是把这些观念变成制度，具体化，就像西方律师审判案件一样，可以查到案例，知道怎样判决。刀刀：企业文化不知道是不是可以定义为企业的价值观，思维方式和行为方式。以前巴菲特说挑选股票的3个标准：好生意，好管理，好价格。段永平说巴菲特现在也把好管理，改成用好文化来替代了。企业文化这个词也确实让人略困惑。拿苹果来说，苹果做一个东西的出发点，总是要做出这个星球上最好的用户体验的产品，如果做不到，就干脆放弃。比如苹果的一个无线充电产品，因为做不到苹果满意的标准，就放弃了。苹果的这种思维方式，其实在这个公司会占据主流，是一种共识，但是换了一个公司，可能这个主流就不会是这么想的。乔布斯也特别反对用销售部分来主导公司，而是永远都应该是产品来主导，公司东西卖的好，是产品好，而不是销售得好。从苹果这个案例来看，我觉得可以观察一个公司最有竞争力的这个软文化，如果苹果变得不再以产品为主导，而是追求卖的多，市场份额，对产品用户体验开始不上心，那就是不是一个危险的信号？也就是观察公司的思维方式和行为方式，开始偏离他最核心的竞争力的那个部分。CEO库克也提到过，他们非常小心并购，不会搞大型并购，苹果只会并购小型初创企业，就是为了保护他们的企业文化。我的理解是，如果随意并购，就会导致持有不同思维方式的人进入到公司，就会开始稀释这种「以产品为主导的思维方式」的企业文化，一旦这种占据主流，苹果就不再是那个苹果了。总结一下，我觉得企业文化可能是存在的，就是公司的价值观，思维方式和行为方式，通过观察公司最内核的那个部分有没有变味，来判断企业文化有没有变质。以苹果为例，就是观察公司推出的新产品，这里面涉及到他们的价值判断和选择。飞杨：最近这段时间我读了道德经说什么、段永平传及段总的一些访谈，结合稻盛和夫的思想，对企业文化有了一点自己的小感悟，在此分享给大家：4、企业的核心竞争力或说护城河的本质是“产品和服务的差异化”。5、企业文化是建立、拓宽、并维护“差异化”的核心保障。企业文化的特点是建立起来很难但破坏掉很容易。企业文化可以管到制度管不到的地方，制度只能做到禁止，而文化可以使职工做到自觉。企业文化本质上是由企业的一把手做人做事的理念和价值观所赋予和保障的。6、企业如人，做事先做人。人做好了，事情就自然就做成了。7、所有的事情都是人做的，所以要以人为本。关注事但更关注人，合适的人安排合适的事。要以做人为本，以选人用人为本，以提高人做人做事的水平为本。8、要学会区分合适的人和合格的人，合适是指价值观和企业文化价值取向一致；而合格是指能把事情做对、做好。合适保障一直做对的事情，合格保障能把事情做对、做好。9、好的企业文化就是本分、厚道、踏实、诚信、温暖、谨慎、追求卓越，始终做对的事情和把事情做对。对的事情就是始终踏踏实实、实实在在的做追求满足客户需求，给客户提供最大价值的事情；就是不被短期利益所诱惑，就是始终聚焦于主业，知道自己几斤几两、不冒进、不盲从、不盲目扩张、不搞跨界多元化、不违法、不违背道德…… 把事情做对，就是要把对的事情做好，追求产品和服务品质的极致。10、好的企业文化的本质就是“思利他”。对外思利消费者、思利社会，对内思利职工。始终如一的聚焦于“客户的核心诉求究竟是什么？如何做才能够更好的满足客户的需求和提升其使用体验？在这一点上我们怎样做才能比同行做的更好，更有差异化？怎样做才能让员工以自己是企业成员为荣？”这几个核心命题和目标上，而不是怎样干才能更好的让企业赚到钱上。11、利他就是利己，把别人利到了、利好了，企业想不成功都难。12、厚道、实在才是最大的聪明，最厉害的套路就是真诚和温暖。13、慢即快、少即多。贪多求快会噎死人，行稳方能致远。
1、创始人的气质、性格、价值观，以及对待制度的态度。三、占比：长尾效应，创始人及核心人物占80%，后面领导和员工占20%。2、即使企业偏离轨道时，或是遇到低谷时，能够摆脱困境驶向前方。八、形成：领导、员工在不违背企业使命、愿景、价值观情况下，融入领导、员工个性，塑造出的一种路线、氛围、风格、特点而经久不衰，就叫企业文化。十一、变化：长尾效应的领导班子没有大的变动，基本不需要担忧。现任核心人物可以改变其文化的一部分或大部分，甚至摧毁。十五、判断：听其言观其行。言后或事后才可以判断。好的企业文化不好判断，坏的企业文化还是容易些，排除掉坏的企业文化。十六、投资者视角：专注、聚焦、客户导向、股东长期利益最大化、工匠精神……等。制度是讲事及做事规则，文化是讲人做事的态度。好的企业文化有茅台、苹果、腾讯…… 企业之间共性的部分叫制度，个性的部分叫企业文化。1、企业文化负责管理企业规章制度管不到的地方”，好的企业文化建立起来非常难，但建立之后会大幅度降低企业的内外部沟通成本。2、要有利润之上的追求。企业文化内容丰富，可是能显露出来的也只是一角，能让投资者看到的更是少之又少。如：苹果的文化也只能看到专注聚焦，茅台文化除了专注聚焦，就是品质，腾讯文化的用户为本。企业文化很玄，但又不能没有，又不能一味求索。不能以一概全，要结合商业模式和管理能力看企业，才能离真相更近，才能减少损失。沃伦.巴菲特：在今年的致股东信里，我写了经营和投资中制度惯性的重要性。我强烈推荐大家阅读并理解那段文字。否则，你很可能会在投资实践中付费体会。人类行为互相模仿的情况非常普遍。很不幸，似乎人类学坏的速度远远快于学好。假如你是一个首席执行官，如果你会因短期利润上升而受益，而利润下降不会损害你的利益，你就很容易受到诱惑而想办法让短期利润数据增长。杠杆收购、储贷业务以及基本上所有企业财务领域里都有这种现象。在投资中，制度惯性是一股被低估的巨大力量——1989年度股东大会问答。沃伦.巴菲特：每当某项新业务看起来很时髦的时候，总会有些公司领导人想跟进。企业领导人的任何想法，不管有多么愚蠢，都能很快地得到手下提供的有理有据的研究和详细回报率的论证支持。五年后，这些公司又会在“有理有据的研究和详细回报率的论证”支持下，舔着伤口退出新业务。这就是人性，人们在股市上也是如此——1990年度股东大会问答。
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