前言：本文是5月22日早晨，我分享伯克希尔致股东信里一段关于企业文化内容引发的讨论。因为留言比较多且有一定的价值，书房@姚队 @FLJ @无语 @王冠亚 @翻石头的菜荚 @海东望 等几位热心朋友，将其精简筛选后整理成一篇专题，放在拾遗里分享给大家。由于精简后依然超过1.6万字，为便于阅读，我拆成3篇同时推送。都是务虚的内容，没有啥拿来就可以用的干货，也没有唯一正确的结论。感兴趣的朋友慢慢看，不感兴趣的跳过去就是了。巴菲特：我最意外的发现是：在企业中存在着一种极其强大却看不到的力量，我们可以把它称作“制度惯性”。在读商学院的时候，我对这种惯性的存在毫不知情，甚至在进入商业领域后，我也没有任何直观感受。我那时认为，正直、聪明、有经验的管理者理所当然地会做出理性的决策。然而随着时间的推移，我认识到事实并非如此。与当初的看法正相反，当制度惯性开始起作用时，理性的花朵通常会枯萎。以下这些例子能很好地证明制度惯性的存在。如同牛顿第一运动定律所描述的那样，一个组织会抵制与它目前方向不一致的任何变化;毫无意义的工作会不断膨胀以致填满人们的可用时间；企业的项目或者并购会不断发生并吸走可使用资金；任何领导者的扩张欲望不管有多愚蠢，都会很快得到下属提供的有关回报率和战略正确性的支持；同行企业的行为，无论是扩张、收购、制定管理层的薪资标准还是其他方面的措施，都会被盲目模仿。因此，是制度惯性而非腐败或者愚蠢，让企业做出了最终误入歧途的决策。忽视了惯性的影响曾让我犯过一些昂贵的错误，在这之后，我试着用最小化这种影响的方式组织和管理伯克希尔哈撒韦公司。此外，我和芒格试图将我们的投资集中在那些表现得对这个问题保持警惕的企业——摘自《伯克希尔1989年度致股东信》。唐朝：今天这个话题，对我而言属于那种隔靴搔痒的内容，不够爽，也不够清楚，但貌似又挺重要的（我不确定）。我记录下来抛砖引玉，勾引大家讨论讨论这话题吧。巴菲特今天谈到的是大企业病，它其实包含看得见的流程和看不见的企业默认习惯两种。通常会很容易被人概括为一个流行词汇：企业文化。企业文化这四个字我一贯不太喜欢用，因为其本身的概念和外延都比较模糊，你很难分清楚什么属于企业文化，什么又不是企业文化。容易成为一个容纳万物、解释一切的筐，什么都往里面丢。当然，这很可能只是我对企业文化的理解度不够，至少我知道段永平就很推崇从企业文化的角度去观察和分析企业。或许他掌握着一些我所没有掌握的东西。巴菲特本段所说的这种制度惯性，在大多数企业都存在。犹如《亮剑》里赵刚所总结的：“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。”企业是有气质和性格的，往往也和企业创始人的价值观有关。企业创始人的价值观是什么，更在意什么，喜好是什么，整个企业就会在不知不觉中建立一种运行的规律、做事的习惯方式或流程。伴随着企业规模的扩大，不断加入的新人，都会不知不觉地被企业做事的习惯方式或流程所同化，逐步地以为事情天然地就应该这样做。这种惯性或者所谓文化，有好的一面也有不好的一面。巴菲特本段里主要是批评不好的那一面，它可能让管理层放弃了理性的思考，习惯性跟随领导人或者竞争对手的步伐。以及逐步的官僚化，用冗余琐碎的流程性工作实现忙碌却不创造价值甚至创造负价值。巴菲特说投资的时候，会观察企业是否对这种制度惯性保持警惕。大概也就是指文中第三段列举的那些行为吧。重要的是观察这间企业是否鼓励独立思考，是否对群体性的从众行为有警惕性，高层是否注意到/并不定时地清理/企业内部诞生的冗余流程等。在这方面，除了多观察企业领导人个人的历史言行之外，我也没有更好的办法。你认为普通投资者还可以通过哪些途径，去观察一家企业的制度惯性或者企业文化？——特别叮嘱：请勿将聊天话题引向政治领域，谢谢。Mr.chen：这玩意感觉和一个人的行为习惯有点像，企业的制度、决策、做法和一个人的信条、思考过程和行为习惯有相通的地方。周明芃：帅帅说的对，段总说过：“企业文化负责管理企业规章制度管不到的地方”，好的企业文化建立起来非常难，但建立之后会大幅度降低企业的内外部沟通成本。pm：印象中《基业长青》也有论述过，印象最深的是要有利润之上的追求。门前一棵大杨树：人，说到底还是社会动物。我们的人生幸福需要从他人的肯定与反馈中获得，所以我们需要努力成为一个有价值的人。换句话说，我们立足于世，就需要在某一方面拥有独特的、不可代替的价值优势。需要我们的人越多，我们的幸福感就越强，就会乐此不疲地踏上人生旅途，根本没有时间去想“人活着的意义到底是什么”这样的问题。今早摘自价值驱动的这段话特别适合老唐，严重怀疑这位作者也在书房，他的很多观点和老唐不谋而合。DoubleK：段总强调企业文化，也可能和他一直是企业管理者有关，他经营的几家企业都很成功，所以对成功经营企业有很深刻的认识。Mr.chen：可能是，段总经历、经验丰富，看到的东西不一样，对企业的理解就不一样。庞震撼：互联网有记忆。下面这段对话来自唐书房2020年4月21日的文章留言区。黄桢淳：段永平看公司好像特别看中企业文化，其他的反而放在其后，老唐觉得企业文化真的有那么厉害吗？唐书房(作者)：我不太喜欢一些内涵不清楚的词汇，什么都可以往里面装，但似乎又什么都不是。企业文化就是这样的东东，我不太懂它到底包含些什么，所以我一般不谈它。李先生：企业文化确实范围太广了，就好比评价一个人，每个人都有每个人的特点，而这些特点都是这个人的“企业文化”；重要的是如何分辨哪些是好的文化，哪些是糟粕的文化。观霖：纯粹从了解企业的角度出发的话，从财报中每年管理层里的Flag里面、从业内人士和同行对这家企业的评价中，可以多少了解这家企业的制度惯性或者企业文化吧？唐朝：应该是可以的，但也要提防被企业正式文件里的习惯性美化所误导。bp：我的理解呢，企业之间共性的部分叫制度，个性的部分叫企业文化。WDS：bp兄总结的很到位啊，繁琐冗长的流程可以优雅的称作制度，个性化的东西也有可能是让流程再延长一些。bp：企业由人组成，由人操作。而人是这个世界上最自由的生命，所以在执行制度的过程中必然带入个性因素，造成的结果也会是个性化的。我认为这就构成了企业文化。WDS：这么说比较通透，确确实实在实际执行过程中，都是有管理人的个性在里面，再加上人都有那种个人崇拜感，所以每个管理人都想有点自己的不一样。星光：这么多卖包子的，只有你们德园包子要用百年老面，这部分就是企业文化。BP兄，我这样理解对吗？老张：bp老师这个总结太到位了！所以企业之间制度可以借鉴，而文化则只能百花齐放。如腾讯若引入阿里的文化则必然水土不服，反之亦然！冰冻273k：bp叔，有一些企业具有人文关怀，除了工作，关心职工生活；有一些企业只关心事业，除了工作，就是加班，让你牺牲生活。不好区分个性还是共性啊。bp：你讲的这两点，从企业的角度看来，是“利益最大化共性”下的“个性实现方式”。冰冻273k：bp叔把我带沟里了，怎么找到不想利益最大化的企业？bp：对啊。所以是共性嘛。但是你去想，员工又何尝不是“利益最大化”呢？所以有些企业有人文关怀，有些企业没有－但只要企业存续，两种企业都有员工愿意工作，对吧？那不就是双方都有局限吗？冰冻273k：嗯，确实如此。但那不就变成了，有共性的企业和员工结合在一起（志同道合/臭味相投），形成了不同的个性制度，这就成了企业文化？bp：对，这就是我要表达的意思。粗浅地来说，华为的员工“爱加班”，谷歌的员工“爱生活”，这算是企业文化吧？冰冻273k：算，不过绝大部分人都喜欢“爱生活”的企业，不喜欢“爱加班”的企业。但最后两家都成了伟大的企业，都拥有不小数量的员工，不同的文化背后貌似没有对错？冰冻273k：那就和文化与制度没有太直接的关系了，消费者看的是产品。或者说，不同的文化与制度，都会形成同样优秀的，得到消费者认可的产品。怎么感觉和主题跑偏了。周明芃：潘叔说的对，制度就像法律，必须要遵守，企业文化就是负责管理那些制度/法律管不到的部分。周明芃：潘叔提示了，我得好好想想，制度往往都是一样的，但企业文化是在于执行制度的尺度上有差别。例如不同的人和领导关系好，那么即使犯了错被执行的尺度也是不同的，那么就会导致大家不去想着发展企业，而是想着怎么怎么经营内部圈子，因为业务做不好没关系。不同经销商/加盟商视与企业关系远近执行尺度也不一样，时间一长大家并不是去想着怎么服务好客户，而是想着怎么与管理层打好交道bp：说的对，明芃。另外，我觉得在思考的过程中，最重要是从关系人双方立场考虑。比如说，你例子里说“跟领导关系好的人，犯了错也能得到宽大处理，所以大家就想着跟领导搞好关系”，这个观察是从下属视角去看。同时我们也要从领导视角思考他为什么这么做，这样更有助于理解企业文化。周明芃：是我局限了。潘叔说，是不是就和与人交往一样，每个人在上级都会有个“储蓄账户”，办事靠不靠谱，业绩如何都会对这个账户进行加减分。如果我是管理层，对于分数高的和分数为负分的犯错误，处理方式自然而然不一样。只不过从企业文化角度，最好让大家对这个“储蓄账户”的加减分能有一致性的观点？例如上级处理不同的人处理方式不同也要让大家有“本该如此”的观点？bp：既然你问的是上级要不要考虑公平性问题，那么就应该想想这个问题对上级的好处是什么？明月奴：所以这又有问题了，到底是企业文化塑造了员工？还是一群臭味相投的创始人和员工走到了一起然后一起创造了企业文化？前者的企业是强势的领导jack，后者是弱势的领导pony，前者是一开始就有了企业文化，后者是走着走着就有了企业文化而不自知。我都不知道我这是不是在胡说八道。bp：你说的都对，是互相影响造就了企业文化。而那些无法融合的早就破产关门了。冰冻273k：之前我以为是企业的文化/制度，塑造了员工。经过潘叔的指点，才明白是认同这种文化的员工留下来塑造了企业的文化。云起云落：我在某企业，企业言必行企业文化，其实企业文化就是一把手的个人价值观和行为准则。好处和坏处都显而易见。唐朝：：我也是这么狭隘理解所谓企业文化的，哈哈哈。smarobot：企业文化是感性又是理性。拿航天领域的举一反三来说。出了错，所有人都要思考自己有没有错。为什么呢？因为行业特性使然。航天属于高风险，所以安全第一。这个文化从进入这个行业就天天灌输，做任何事都要保证质量，自然可靠性就高了。以此类推，江南春一直灌输他们还在创业，马化腾一直灌输科技必须向善。我感觉企业文化就是追求利润之上的东西，是长久的东西。唐朝：除了最后一句不太确定之外，前面的表述我都特别认同。正道沧桑：马化腾境界很高，跟踪企业，通过企业的行为去判断企业是否在创造真正的价值，长期有利于社会，有利于大众的价值才是真正的价值，也就是我们所说的＂善＂。伯涵：唐师及朋友们早上好！我有本书berkshire beyond buffett刚好翻译完工。这本书是坎宁安教授写的，主要话题就是探讨：如果将来巴菲特离开了，伯克希尔还会是伯克希尔么？坎宁安教授讲的意思，伯克希尔留下了巴菲特深深的印记，大概跟您文中“亮剑”那段同理。因为巴菲特塑造的伯克希尔价值观已经定型，无论是总部还是子公司，无论是高管还是员工，大家都会沿着巴菲特设计的航线继续前行。我的理解是，无论是好的企业文化还是坏的惯性驱使，其影响可能都是超过个体的。企业灵魂人物给企业造成的伤害（或者带来的好处）可能远远超过他的任期。对于私人控股企业而言，尤其如此。唐朝：呀，冠亚偷偷摸摸又搞了个大工程，恭喜恭喜。期盼尽快出版，等着拜读。沈叶东：有点不同意见，段永平说过它卖出通用，前任刚离开不久，企业的口号还在，但实际做法都变了（大意这样），所以卖出了，我认为企业文化会变的，但可能变化比较慢。星光《BEYOND》：想到了支付宝的老总彭蕾。她说，不管马总做什么决定，我都将他的决定变为最正确的决定。这或许是企业文化的一个缩影吧。唐朝：这句话有意思。结果若是对了，这句话就是执行力；结果若是错了，这句话就是迷信和盲目崇拜。追梦人梁毅：最近我也在思考这个问题，公司一把手对公司员工的影响。举例来说我们公司：老板以前非常强势，做出的决定任何人不能反对，各种决策委员会形同摆设，尽管他人都反对但是老板拍板了还是要执行，不同意的人过不了多久就会被干掉。最终剩下的人要么是表面认同老板不反对，要么是老板的铁杆，再也没有反对的声音，都拥护老板。最终的结果是公司跑偏了。而现在，老板充分授权放松管控，又有人私下搞小动作不服从大的安排。难搞啊。洁仔：有时候企业公众号会展示公司活动的照片，就会观察员工的状态、精气神干劲。我的感受是工作氛围环境不佳的企业，也会传导到员工身上，比如看到小洋洋的员工照就会莫名放心。
（10）
强风吹拂：好的企业文化应该拥有反脆弱性，帮助企业在遇到困境的时候变得更强大。
可以表现在企业历史上是否遭遇重大不利的局面，但仍然恢复了过来，甚至变得更好？企业的组织架构是否在不断调整？企业是否存在一些子单元的失败（类似赛马机制）？
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